Coaching collectif

Une crise est souvent inattendue. Dans une telle situation, les managers se sentent souvent très isolés et ont besoin d’être soutenus, en particulier car les situations sont souvent complexes. Les jeux d’acteurs : différents niveaux hiérarchiques, partenaires extérieurs (syndicats, clients, mairie,…) sont confus et fragilisent la position de la direction à tous les niveaux d’encadrement. C’est souvent lorsque le besoin de cohésion est le plus fort qu’il est le plus difficile à créer.

a) les outils que nous favorisons dans cette démarche

L’approche systémique : l’analyse des jeux d’alliance, le questionnement circulaire, les rôles informels sont des éclairages analytiques que nous utilisons. Que le coaching soit individuel ou collectif, une situation de crise oblige l’acteur ou les acteurs accompagnés à faire évoluer l’équilibre du système. Or, celui-ci tend par homéostasie à ne pas vouloir évoluer. « Tout changer, pour que rien ne change ».
La posture du coach va permettre au groupe ou à l’individu de réaliser les paradoxes et les contraintes assumées auxquels il est confronté.
La crise complexifie la situation et plus la situation est complexe, plus les changements de type 2 (faire évoluer la norme en externe) sont possibles.

b) exemple d’accompagnement

Dans une direction régionale d’un organisme paritaire de service public, une équipe de 70 personnes dirigée par trois cadres vit très mal le suicide d’un de ses collaborateurs. La situation est très confuse. Dans un premier temps, les syndicats accusent l’encadrement d’être responsable de ce passage à l’acte, pour ensuite se rétracter. Le CHSCT, l’inspection du travail et la direction vont effectuer des enquêtes. Les équipes et les cadres sont fortement déstabilisés. La communication est rompue. Nous sommes appelés pour réaliser un coaching collectif sur l’équipe de cadres.
Lors de la première séance, les cadres expriment une très forte fatigue, un doute sur leur capacité et leur identité de cadre. Ils n’arrivent plus à gérer leur équipe en collectif. Ils ont peur de leurs réactions. Le deuil n’est pas parlé. Le suicide s’avère être révélateur d’un malaise plus profond quant à l’identité et aux responsabilités des cadres.
Tout l’accompagnement se construira autour de la communication et de la métacommunication. Un travail sur le photolangage permet aux cadres de partager leur vécu de la situation, et aussi leurs projections.
L’accompagnement sur trois séances va permettre d’exprimer les émotions et ressentis qui sont différents d’un cadre à l’autre.
A l’issue de l’accompagnement, les cadres sont redevenus acteurs dans leur environnement. Ils proposent à la direction un nouveau mode de fonctionnement et réalisent la complémentarité qui existe entre eux (un est dans la relation, un autre dans l’organisation et le dernier dans la stratégie et l’action). Ils ont développé leur autonomie, ont utilisé la crise pour reconstruire leur identité de cadre.