Coaching de prise de poste

L’intégration dans un nouveau poste représente pour tout salarié un moment de forte tension et de remise en question. Celui-ci est confronté à des attentes multiples, de sa direction, de ses collaborateurs, de ses collègues. Sa volonté de réussir les défis et d’atteindre les objectifs qui lui ont été fixés augmente encore plus le stress. Il doit souvent réaliser qu’il a un « héritage », celui de son prédécesseur (comment il est parti, sa façon de manager, les relations qu’il avait créées avec ses collaborateurs, vacance de poste,..). Les premiers mois sont des mois d’observation, tant pour lui que pour tout son entourage (à 360 °). Notre premier conseil, ne faites aucun changement significatif dans les trois premiers mois. Le travail se concentre souvent sur la compréhensible du système dans lequel il évolue, la reconnaissance des compétences et l’ouverture aux autres.
a) Les outils que nous favorisons dans cette démarche

 Bilan de personnalité : Process Com, certifiée depuis six ans, plus de 150 bilans réalisés.
Ce bilan permet au coaché de prendre du recul sur ses comportements sous stress, ainsi que ceux de ses interlocuteurs. Les exercices sur l’ascenseur, communiquer un même message de six façons différentes en fonction du profil de son interlocuteur, donnent au coaché l’occasion de ressentir et d’exprimer ses facilités et difficultés de communication.
 Sociogramme : le coaché dessine la carte de son service en mettant en valeur la fréquence et la qualité des relations entre les personnes. Cet outil permet de photographier à un instant T les difficultés relationnelles et organisationnelles d’un service, et d’en suivre les évolutions en cours de coaching.
 Autoévaluation des compétences : le coaché liste les compétences clés qu’il estime nécessaire dans son poste, s’auto évalue et se construit un plan de progrès sur les 12 premiers mois.
 Carnet de bord : le coaché fait un point hebdomadaire par écrit de ses succès, de ses difficultés. Ce carnet est présenté en séance.

b) Exemple d’accompagnement

Stephane (36 ans) vient d’être embauché dans une société d’agroalimentaire en tant que DRH d’une filiale. Il vient d’une entreprise industrielle. La culture d’entreprise est très différente. Lorsque nous rencontrons la personne, elle est en poste depuis trois mois et exprime des difficultés de communication et d’identité en particulier dans les relations avec son supérieur hiérarchique, DRH groupe, ses pairs du comité exécutif de la filiale et ses clients internes.
Les objectifs du coaching fixés en tripartite sont :
 Communiquer de façon perçue comme moins agressive
 Mieux gérer son temps
Les huit séances vont permettre de travailler sur la représentation qu’a Stéphane des relations de pouvoir au sein de l’entreprise. Après cinq ans dans une structure industrielle dans laquelle l’efficacité était le maitre mot, il a du mal à s’adapter à une culture beaucoup plus relationnelle. Par un travail des chaises (comment les autres me perçoivent), il prend conscience que ses difficultés à accepter cette nouvelle culture le font ressentir par ses collaborateurs et collègues comme dur et fermé. Son profil, Persévérant et Promoteur, confirme sa posture qui peut être perçue comme jugeante. Il a peur de ne pas être à la hauteur de ses responsabilités. L’échelle d’évaluation de ses compétences lui permet de construire un plan de progrès.
Un travail sur ses comportements qui aggravent ses difficultés relationnelles est réalisé. Il acquière ainsi de l’autonomie tant dans son poste que dans ses relations, en analyse transactionnelle, nous dirions qu’il a intégré l’adulte, qui pose des questions et propose des solutions, qu’il a atténué son parent, et qu’il laisse son enfant s’exprimer à travers ses émotions.