Coaching de soutien

Un changement ou une réorganisation sont des situations où le manager peut se trouver dans des situations de blocage. Doutes sur ses capacités à répondre aux attentes de sa hiérarchie, peur des réactions de ses collaborateurs, résistance personnelle face aux changements souhaités, difficultés à lâcher prise et à accepter une évolution qu’il maîtrise moins que la situation actuelle, tous ces éléments augmentent les risques de paralysie.

a) les outils que nous favorisons dans cette démarche

Dans un coaching de soutien, le travail sur la confiance est essentiel. La relation avec le coach se construira dès le premier entretien. Le coaché sera amené à décrire la situation de changement ou de réorganisation. Quels sont les enjeux stratégiques, quels sont les acteurs ? Les outils de socio-dynamique développés par Jean-Christophe Fauvet, l’analyse stratégique grâce au Swot sont des outils qui peuvent permettre au coaché d’affronter la situation avec des éléments rationnels. L’analyse des rôles informels au sein d’une équipe ou d’un collectif affine la stratégie.

Ces éléments l’amènent à construire une feuille de route avec des indicateurs et des jalons.

b) exemple d’accompagnement

Un responsable de développement expose sa problématique de cette façon : « Je fais la même chose depuis 8 ans pour la France, j’ai le sentiment que je ne peux rien faire de plus sur ce territoire. Je n’ai plus de perspective, j’ai candidaté pour le poste européen, je n’ai pas été retenu alors que j’avais les compétences ». L’entreprise exprime, elle, un problème de communication avec son équipe et avec ses collègues sur les autres territoires européens. Le contrat a été formalisé par écrit suite à une réunion tripartite.
Après la première séance, nous convenons de la nécessité de retravailler sur la confiance en soi, en l’entreprise et dans les autres. La personne a déjà vécu plusieurs échecs, dans la même entreprise.
Nous nous sommes appuyés sur des images et métaphores (par exemple historiques) pour rassurer le coaché et lui laisser le temps d’une écoute profonde, pour qu’il entende ses émotions.
Après 9 mois d’accompagnement, il a proposé un projet de direction à trois têtes pour l’Europe, projet qui a été retenu. Il l’a vendu positivement, et s’emploie aujourd’hui à le mettre en œuvre. Son équipe a retrouvé une certaine stabilité, a repris confiance dans l’institution et en elle-même. Ses relations avec l’équipe se sont améliorées.